Decidir no es marcar casillas: es combinar información, intuición y, sobre todo, voces que te contradicen a tiempo. A inicios de los 90, en plena aventura con NeXT, Steve Jobs contó en una charla del MIT cómo organizaba esa fricción creativa: contrataba gente para que pensara por cuenta propia… y para que se atreviera a decirle “no”.
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“No te pago para que me obedezcas”: te pago para que me digas qué hacer
Jobs lo explicó sin rodeos: un líder no contrata talento para ejecutar órdenes al pie de la letra, sino para definir las órdenes correctas. Su argumento es simple y demoledor: si dos personas del equipo directivo no están de acuerdo, no se trata de que una “convenza” a la otra a base de jerarquía.
¿Por qué pagarías a alguien para que haga lo que no cree que es correcto? Eso solo acumula frustración y, tarde o temprano, conflicto.
La alternativa de Jobs era encerrar a los responsables reales de la decisión en una sala y debatir sin prisa, sin teatro y sin votaciones simbólicas, hasta llegar a un acuerdo operativo. No buscaba democracia de manos alzadas, sino alineación entre quienes van a ejecutar.
Cuando todos ven el panorama con el mismo lente —o al menos aceptan sinceramente el rumbo— la ejecución despega.
Selectividad radical: 25 decisiones que sí importan
En NeXT, esa filosofía no quedaba en el papel. Existía un “Equipo de Normativa” de ocho personas para resolver las cuestiones más críticas. El truco no era discutir todo; era decidir qué merece discusión profunda. Jobs calculaba que en un año realmente hay unas 25 decisiones clave.
El resto es ruido operativo que no necesita consumir a la dirección.
Con ese filtro, el equipo volcaba energía en los momentos que marcaban el destino del producto, la cultura o las finanzas. Nada de reuniones eternas para asuntos menores. Pocas decisiones, muy bien pensadas. Y, en esas pocas, cero medias tintas: debate a fondo hasta que hubiera compromiso real.
El arte de no apagar incendios (aunque pique)
De Apple se llevó otra lección que le costó aprender: no saltar a arreglarlo todo de inmediato. Su impulso natural era intervenir ante cualquier desajuste, pero entendió que estaba construyendo un equipo para una década, no para un trimestre.
Eso exige paciencia: permitir que otros se equivoquen, aprendan y maduren criterio propio. Duele en el corto plazo; paga dividendos en el largo.
Esa paciencia no es pasividad. Es una apuesta consciente por capacitar el juicio de la organización. Si el líder siempre arregla, el sistema se vuelve dependiente. Si el líder escucha, pregunta y sostiene, el sistema piensa.
Gente que piensa > gente que asiente
La frase se repite como un mantra en su enfoque: “Pagamos mucho dinero a gente para que nos diga qué deberíamos hacer”. Traducido al día a día: no avances si los expertos no están convencidos.
No porque el consenso sea bonito, sino porque la ejecución se rompe cuando el desacuerdo es estructural. Contratar perfiles brillantes y pedirles sumisión es como fichar a un chef y prohibirle sazonar.
El tipo de talento que buscaba Jobs no era complaciente. Eran personas con criterio, especialidad y coraje para llevar la contraria con respeto, datos y visión. El objetivo no era ganar discusiones, sino llegar juntos a decisiones mejores.
Lo que cualquier líder puede copiar hoy (sin ser Jobs)
- Paga por criterio, no por obediencia. Recompensa a quien mejora la decisión, no a quien solo la ejecuta rápido.
- Haz una lista corta de decisiones “A+”. Si todo es importante, nada lo es. Da foco a las 15–25 encrucijadas del año.
- Convoca a quienes van a ejecutar. Opiniones sobran; responsabilidad, no. Sube a la mesa a los dueños del resultado.
- Debate hasta la alineación operativa. No se trata de votar, sino de salir con una ruta que todos sostengan.
- Entrena paciencia estratégica. Deja que el equipo aprenda; acompaña sin sobreproteger. Así crece el músculo del juicio.
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Al final, la “magia” de Jobs no era solo gusto por el diseño o intuición de producto. Era un método para convertir desacuerdo en motor. Pagaba —literalmente— para que le llevaran la contraria, porque sabía que ahí se destila el tipo de claridad que ninguna sala de eco produce. Y esa claridad, más que cualquier eslogan, es lo que termina marcando el rumbo de una empresa.